尽管IT支出尚未恢复到大衰退之前的程度，但是我们所做的年度CIO状况调查却已经证实了这样一种说法：大衰退的阴霾的确正在减弱。进入2011年，很多CIO都在进行项目投资，以改善员工的生产力，让业务流程变得更有效率，并促进创新。这些变革和战略性的举措表明，近两年来的裁员终于要结束了。我们所采访的CIO们都表示，数据中心的重新设计已不再是画饼。各种移动性实验正在进入生产现场。iPad的采购清单也能获得批准。重建已经开始。
还有一个更进一步的证明：一般来说，如果企业急切地要求每个员工都参与争取和留住客户的工作，这就表明经济环境十分恶劣。2010年，有25%的CIO说，参与客户活动是他们这一年所完成的最重要的业务。而今年，在我们所调查的729位IT主管当中，这一数字已经下降到了19%。
当然，CIO们必须经常了解客户，并提供可构建与客户建立密切关系的技术，CNL财务集团的CIO Joel Schwallbe说。“我们所关注的是要让客户给企业带来最大的价值，而并非简单地会争取更多的客户。这是一种完全不同的观点。”
与此同时，技术变迁也在重塑CIO们的职业轨迹。我们的调查显示，在三到五年内，有更多的CIO预期他们还会挑起安全和风险管理的重任。一家家具零售商Slumberland的信息服务经理Jamie Page认为，这部分是因为企业在云计算和移动计算方面的项目促使CIO们必须权衡哪些重要的内部和客户数据必须保留在企业之内，哪些可以存储在云系统中。CIO们还必须搞清楚，无论数据存储在什么地方，当有客户和员工需要通过智能手机访问这些数据时，如何才能最好地保护数据的安全。“你必须不断地去评估数据的安全性，”他说。CIO们希望对任何他们认为敏感的东西都有控制权。
超市连锁企业Supervalu的CIO Wayne Shurts认为，在经济恢复已成定局时，IT部门保持应有的纪律是十分重要的。“每位同事的每个小时都是有价值的。你不洗以最有效的方式发挥他们的作用。衰退时刻都在提醒我们，不能有丝毫的松懈，纪律有多么重要。”
Shurts和其他CIO称，他们目前都在集中精力做战略项目投资——也就是那些对企业的运营和成长会产生长期影响的项目，而不再是简单地减亏了。削减成本虽然依然重要，但是其优先级已经比一年前减弱了不少。约有一半左右(51%)的CIO称，降低公司的运营成本仍是今年的重要目标，这一比例和去年的58%相比已略有下降。当需要构建新系统，完善或者放弃旧系统时，CIO们预计2011年将会测试他们领导变化的能力。
例如Shurts计划重新检查Supervalude从供应链到零售店面的整个业务流程，改进整个公司的运营效率。而IT部门要比其他的部门更应了解公司如何运作、如何接触客户，以及每一项功能等。但是所有群组和所有级别的经理都必须捆绑在一起，共同促进变革。“力量就在团结之中。你看到的IT越少，我们就会越成功，”他说。
效率
67%的CIO称，改善工作效率将成为新的一年中的关键业务目标
让员工拥有更高的生产效率已成为IT领导人今年期望完成的目标列表的前列，但是如今已有更多的CIO充分强调了这一目标的重要性。去年，有63%的CIO认为员工的生产效率是一个关键贡献，这一比例在2009年仅为49%。
提高生产效率是一个可能导致误解的概念。表面上看它很简单，但是对于很多企业来说，它还是一个战略性的举措，因为生产效率关乎创新的产生。
人们在单独工作时，是不会有多少创新的。目前的思想界普遍认为，新鲜的想法主要来自利用多种工具协同工作的一群人。Shurts对此看法表示赞同。他认为，员工如果能够更便利地工作，无论是通过即时消息、共享文档还是临时召开的桌面视频会议相互协作，那么他们便能够运用群体的智慧更有效地解决问题。
对于Shurts这位在美国掌管着1200家Supervalu超市网络系统的经理来说，为了提高生产效率，他计划让各个超市门店使用微软基于云的协作应用Office 365。该应用包含了Exchange e-mail平台、SharePoint协作工具、微软Lync视频与Web会议系统，以及捆绑了即时消息和VoIP语音电话的Office在线通讯工具等。
各门店经理不仅要能够完成日常的任务，比如共享财务结果，更快速、更少错误地工作之外，他们还应该能够彼此间直接互动，并能与公司的集中销售规划群组讨论心得业务流程，Shurts说。举例来说，门店经理可以和供货商合作，商讨个别门店更好的定制化供货方案，以便最好地匹配不同地域不同的客户需求。
Shurts还希望各门店经理可以共享解决问题的办法，交流新的商业理念。他说，门店经理们如此紧密地进行在线交流这还是第一次。他们以前都是定期召开头脑风暴会议，面对面交流的。如今，“速度变得十分重要，而我们的一些流程根本没有速度。”
有充分授权的员工可以创造竞争优势，首先，他们拥有访问所需数据的工具，其次，他们会把这些数据转换成实时制定良好决策的有用信息。
美国富国银行技术集成办公室负责人Martin Davis将生产力工具定义为可帮助员工去满足客户需要的技术。2008年，富国银行花费150亿美元收购美联银行时，Davis当时是美联银行的CIO，他和集成团队的其他负责人决定，两家银行合并后必须使用能够让业务功能达到最佳效果的技术。
“我们更关注的是业务结果而不是技术本身，”Davis说。在他看来，公司完成合并后最重要的结果就是客户关系。他说，合并后的两个目标，一个是对于没有什么经验的客户来说，两家公司的合并不能造成服务的中断，其次是要让双方的客户同时采用两家银行的产品与服务。
上一年，为了确保员工们在合并期间仍然保持较高的生产效率，富国银行对美联银行所使用的将近4000种应用提供了持续的支持。Davis集成办公室的一个小组与银行的人力资源部门一起共同监督这一支持过程。
Davis说，在新的一年里，富国银行将会尝试利用iPad，在移动中访问企业的e-mail，并继续测试各种新的应用以便让客户能够在移动设备上进行交易。但是，他会详细规划，分阶段尝试任何新的技术，无论这种技术有着多么美好的生产力提升的前景预测。IT必须对各项业务指标，包括客户满意度负责，他说，所以工作人员必须监视“技术环境中的各种变化量，确保IT不会造成负面的客户影响。”
前瞻
52%的CIO认为，IT技术会对产品和流程的质量作出重大贡献
与此同时，过半数的CIO都将企业核心业务流程的重新设计列在了新的一年中的前五大期望实现的目标之列。CIO们知道，他们以及他们所领导的团队需要学习某些个人技能以实现这些目标。
我们每年都要问这样一个问题，在未来的12个月内，什么样的领导技能对于CIO们来说是最重要的，通常得到的回答都是长期战略性思维位列第一。今年对这一问题的回答依然如是，而且首选这一答案的CIO们更多了。
CIO们排在第二位的个人技能是更好的展现能力。领导变革的能力和一年前相比，重要性有所上升，掌握IT运营的专业技能也上升了。后两者对于CIO们管理重大转变来说非常关键。当个人的工作开始变化时，必须打破旧的习惯，采纳新的工作方式，按照矿山设备制造商Joy Global的CIO Mark Shaver的说法，这个时侯，正是CIO的信心和说服能力需要经受考验的时候。
去年7月，Shaver接手了CIO的职务，他的前任由于经济衰退，企业IT运转不灵而另谋他就了。现在，Shaver的使命就是要让公司的IT部门从单纯回应各种需求的部门转变为一个推进最佳实践，利用技术对业务的转变提供先行支持的部门。他说，他希望通过一些衡量指标，评估各种流程和变革行为，而将业务运营的前景融入IT系统。
Shaver希望能与公司长期共同发展，他拥有丰富的工作经验，也知道自己在哪里还需要提升，他在企业内部的人脉关系也将帮助他顺利地进行变革。“如果我们从外面招一个人进来，即便他和我有着相同的愿景，但是他也需要一年或18个月才能建立自己的人脉关系，”他说。“我的优势就在于我对于员工来说不是个陌生人。”
为了帮助IT部门的人员彼此之间以及和业务经理之间能够更好地协作，他经常召开各种会议。每周四晚上，他的5位全球IT主管都要向他发送关于项目进展的报告，包括达到了哪些里程碑，遇到了哪些障碍等。Shaver再将这些报告整理成一份，再递交给他的上司、负责公司日常管理的执行副总裁Dennis Winkleman。
然后在下个周一的下午，Shaver会召集他的两位经理以及从92名IT部门员工中轮流选出的一名代表开会。他们或者开碰头会，或者在WebEx上，或者通过电话来讨论Winkleman的反馈意见和他自己提出的改进建议。这些回忆也同时向IT部门和公司其他人说明，他的部门是要对企业的运营性能负责的。Shaver将IT部门更名为全球业务解决方案部门，也反映出他决心让手下的员工奔赴生产第一线，参与业务变革，并为变革的货币化提供必要的工具。
CNL财务公司的Schwalbe也提出了在新的一年中改进基本业务流程的目标，以应对因经济衰退而被压抑良久的业务需求。Schwalbe说，在过去两年中，他的主要工作就是削减成本，领导技术竞争优势的职责“已退居次要位置。”
在新的一年里，他渴望着变革，希望能够通过提供技术让CNL财务公司与其他竞争对手的差异化优势突显。以销售代表为例，他们每周得给数百个可能成为潜在客户的人打电话，而通过Salesforce.com的自动拨号服务，销售代表的每个电话可节省10到15秒钟。“我们的业务就是要实现这样的节约，”他说。
但是更大的变化还是Schwalbe要积极推行的按需IT服务。他计划将公司所有的主要服务器以及大部分台式机虚拟化，想以更低的成本获得更高的性能，但是这样做还是满足不了公司制定的财务目标。于是他想到了私有云和公有云的混合模式，认为这种模式可以把正确的信息提供给需要信息的正确的员工和客户。“我们正尝试从以技术为中心向以人为中心转变，我关注的是人和他们的需求。”
例如，员工希望在工作中尝试使用iPad，于是Schwalbe的员工就将微软Office应用移植到了iPad上，利用Citrix的技术还可以让用户把iPhone当成鼠标来用。IT人员还向不同的业务群组提供数据虚拟化系统，以便让财务分析变得更为简单。
为了领导IT人员首先进行变化，Schwalbe开始招聘和以前不同的专业人才。在过去，专业技能决定了一个人最初的工作岗位，而现在，他说，他和人力资源部门寻找的是有具体业务经验的专业人才，例如曾和终端用户工作过，能够确定财务分析如何产生新的收入流，或者曾为移动销售人员开发过应用的人才。“只要有了良好的人才和业务技能，我可以教他们技术，”他说。
风险和激励
55%的CIO预期五年内他们将会负责企业安全
49%的CIO都将对公司战略的展望视为其工作范围的一部分，有41%的CIO预期会领导风险管理。即便在今天，那些职责已超出IT领域之外的CIO们更希望担负起上述诸项责任而不是其他的责任。
这种新出现的趋势让很多CIO们认识到了自己在企业中的作用未来会更为重大、更富战略性。虽然在我们目前的调查中，IT领导人还是把更多的时间花费在了调整IT倡议与业务目标的关系，改进IT运营方面，但是他们预期未来的工作将会更加关注推动业务创新，确定竞争差异化的机会上面。尤其是风险管理和安全这一项，当CIO们的战略作用日益重要之时也变得日益重要起来，这也是索尼音乐娱乐英国与爱尔兰公司的CIO Steve Monaghan的观察所见。
在我们的调查中，改善安全和风险管理排在了新年预期完成目标列表的第五位。有40%的CIO提到了这一项，和2009年的26%相比有了较大增加。Monaghan称，他必须谨慎行事，因为音乐行业的地位是十分脆弱的。数字音乐单曲的销售虽然在增长，但是这种增长并不足以弥补专辑CD销量下滑带来的损失。购买数字音乐一般要比购买物理光盘便宜——又是受甚至是免费的。由于没有人能够预测什么样的商业模式和交付模式未来会赚钱，所以音乐行业的CIO们就必须了解风险管理，并利用技术手段进行明智的试验，他说。如果索尼公司既销售物理音乐，也销售数字音乐的话，IT所发挥的作用是不一样的。
在向数字音乐的过渡中，一些为CD销售而采用的业务流程还必须保留，其他流程则须加以改变。“我们必须让物理配送更有效率，又不用投入太大，因为这个市场正在萎缩，”Monaghan说。然而，处理破损CD退货的一个逆向物流流程却不适用于客户想把不打算要的下载歌曲退给苹果iTunes商店的退货流程。对于数字产品来说，退货和后端财务都不过是1和0的数字而已，但是对于存放CD的包装箱来说却不适用。如果CIO想帮助他们的公司更有效地竞争，他们就必须了解是什么东西阻碍了员工更高效的工作。找出这些障碍点，利用IT技术解决之，不过就是要问一个简单的问题：“你要做什么，为何要这么做?”
“开始的时候，我们利用一些新技术挑选出了各种流程中有问题的地方，”他说，“然后你就可以发现一些更大的、甚至可能是系统性的问题。”但是关键在于必须不断地在引进新技术的风险和新技术的预期收益之间寻找平衡——尤其是在那些正在进行产业升级的行业中。
技术和外包方面的变化将会指引CIO的作用向更为实用性的方向演变。接受我们调查的IT领导人们说，他们目前平均有22%的IT服务采用了外包模式，并预期未来五年内服务外包的比例会超过1/3(34%)。至于说有哪些趋势会对CIO的未来作用产生最深远的影响，有41%的CIO选择了技术即服务——或云计算。对云安全的担忧妨碍了一些CIO采纳云计算。CIO们普遍认为，他们需要平衡收益与风险。Joy Global的Shaver说，尽管他还没有决定采用哪些系统和厂商的云产品，但是在他看来，云计算肯定会对他如何管理IT功能产生变化。当很多平常的IT工作转移到Joy Global的围墙之外之后，他预计他和他的团队就能为企业战略的发展提供更多的弹药。他要求他的团队要向厂商那样去做，以市场的速度向各业务部门提供技术服务，但是战略性洞察却只能来自内部知识。Shaver询问其团队的每个人这样一个问题：“你打算做什么让我们能够刚从优秀走向卓越?”
在CNL财务公司，Schwalbe兴奋地探讨着将云计算和移动计算相互结合的可能性。他计划扩展iPad的用途，让其可以访问一些企业级系统，例如Cognos商业智能系统和Oracle的ERP平台，这对于他的企业来说是非常重要的。“这个行业正处在技术变革的风口浪尖上，所有旧的标准都将会过时，”他说。“这是我所经历过的最令人激动的时代之一。”